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Dans notre premier article, nous avons mis en lumière 3 données soulignant l’influence de la relation fournisseurs dans la performance des entreprises :
- les processus achats pèsent 60 % du chiffre d’affaires des entreprises.
- dans son rapport 2018, l’Observatoire des délais de paiement note que « le tiers des sociétés françaises paye toujours ses fournisseurs en retard et cette proportion augmente avec la taille des entreprises » avec le risque de déstabiliser ses fournisseurs et d'en compliquer la relation.
- les dispositions pour inciter les entreprises à respecter leurs engagements avec leurs fournisseurs en termes de délais et échéances de paiement se sont multipliées avec notamment une pénalité forfaitaire pour recouvrement de créances en 2013, puis des amendes administratives (loi Hamon de 2014, loi Sapin II de 2016) qui peuvent atteindre 4 millions d’euros.
La charte relation fournisseurs responsables : quels sont les enjeux ?
Les fournisseurs continuent de subir des retards tardifs de la part des entreprises malgré une législation renforcée avec des sanctions plus lourdes : indemnité forfaitaire pour les retardataires, instauration de pénalités de retards ainsi que des amendes administratives en cas de manquements à la loi constatés par la direction générale de la concurrence et de la répression des fraudes (DGCCRF, rapport de l’observatoire des délais de paiement 2017), aux montants significatifs incitant à la prudence.
Une autre sanction à prendre en compte dans cette relation fournisseurs est celle du « name & shame », littéralement « nommer et couvrir de honte ». Le principe ? Dénoncer publiquement ceux qui ont commis la faute, en l’occurrence ici les mauvais payeurs : la DGCCRF rend désormais public sur son site le nom des sociétés qui ne respectent pas leurs engagements de paiement, impactant ainsi leur réputation, capital immatériel essentiel qui représente près de 80 % de la valeur des sociétés numériques.
On estime que deux entreprises sur trois paient leurs fournisseurs et sous-traitants en retard en France, une information inquiétante qui impacte à la fois la qualité de la relation avec les fournisseurs et qui perturbe l’activité de l’organisation ; en effet, il est bon de rappeler que l’entreprise dépend autant du fournisseur que ce qu’il dépend d’elle, et aurait beaucoup à perdre à les voir disparaître. Afin de contrer ces risques, il est primordial de mettre en place une étroite collaboration entre la direction des achats et la direction financière au sein de l'entreprise.
Directement rattachée à la Direction Générale subordonnée à la direction financière ou décentralisée auprès des directions métiers, la fonction achats a vu son rôle interne de gardienne de maîtrise des coûts et son périmètre s’accroître au fil des années. Que ce soit pour les achats de production ou hors production, elle est désormais l’incontournable cheville ouvrière de la relation fournisseur. Mais après avoir obtenu cette prérogative, parfois de haute lutte, l’heure est peut-être venue pour elle d’initier une approche plus collégiale.
Malgré l’image de cost killers dont ils peinent parfois à se défaire, les achats s’éloignent de plus en plus de la recherche d’économies à tout prix pour se positionner comme un véritable levier d’efficacité transverse au service de la stratégie de l'organisation. Ils accélèrent la standardisation et la mutualisation, qui favorisent les économies mais aussi la performance opérationnelle ; ils sont la porte d’entrée de l’innovation en provenance de l’extérieur ; ils mettent en œuvre des politiques d’achats responsables qui contribuent à la performance RSE et à la maîtrise des risques au sens de La Charte Relations Fournisseurs Responsables qui compte aujourd'hui plus de 2000 signataires avec un engagement pour des Achats Responsables. De nombreuses grandes entreprises en France, des fédérations mais aussi des ETI, PME et TPE issues des secteurs privé et public en font partie.
La relation fournisseur responsable : la nécessité d’une collaboration renforcée
Ces nouveaux enjeux nécessitent plus que jamais une étroite collaboration avec les prescripteurs internes et les fournisseurs eux-mêmes. En effet, l’immixtion d’un nouvel intermédiaire, et la mise en place de procédures et de contrôles nouveaux peuvent générer des frictions, des résistances, voire des blocages, qui vont à l’encontre d’autres objectifs clés des entreprises aujourd’hui : fluidité, rapidité, souplesse, time-to-market… Pour un fournisseur, il est difficile de s’engager sans compter s’il a affaire à une multiplicité d’interlocuteurs qui ralentissent la collaboration, lui adressent des injonctions contradictoires et lui donnent l’impression d’être perpétuellement sous surveillance. Dans ce contexte, cela relève d’une responsabilité partagée, la direction des achats s’imposant comme le maître d’œuvre, le pilier et l’animateur de cette gouvernance. Elle est la garante de l’équilibre entre des objectifs et des contraintes parfois antinomiques – innovation/sécurité, contrôle/réactivité, diversité/consolidation, qualité/coûts… – et de la cohérence et de l’efficacité de la relation opérationnelle et durable avec le fournisseur.
Des indicateurs précis et irréfutables pour une relation fournisseur responsable
Pour procéder aux arbitrages et obtenir qu’ils soient acceptés par toutes les parties, cette démarche doit pouvoir s’appuyer sur des indicateurs précis et irréfutables. C’est ici qu’entre en jeu la direction financière, l’indispensable alter ego des achats dans la gestion de la relation fournisseur. En modernisant le processus Purchase-to-Pay (P2P) et en le dématérialisant de bout en bout, elle contribue à double titre à optimiser la relation fournisseur : d’une part, en fluidifiant les échanges administratifs (ce qui peut, en outre, permettre d’introduire de nouvelles exigences de façon indolore) ; d’autre part, en simplifiant et en accélérant la constitution de tableaux de bord et d’analyses qui étaieront la prise de décision.
Longtemps en entreprise, les directions des achats ont peiné à justifier leur action car les économies qu’elles généraient étaient peu visibles. Aujourd’hui, alors qu’il leur faut plus que jamais convaincre leurs partenaires internes de la pertinence de leurs choix, elles disposent enfin des outils technologiques qui leur permettent d'optimiser cette relation.
Quelles pratiques responsables adopter au sens de la charte relation fournisseur responsable ?
Créée en 2010 par le médiateur des entreprises et le conseil national des achats (CDAF), la charte « Relations fournisseur responsables » vise à inciter les organisations et entités publiques à adopter des pratiques responsables vis-à-vis de leurs fournisseurs, en sensibilisant l’ensemble des acteurs économiques aux enjeux de l'achat responsable et à la qualité des relations client-fournisseur.
Cette charte vise à encourager une relation client-fournisseur gagnant-gagnant et durable, avec notamment la nomination d’un référent PME pour gérer les éventuels litiges avec le fournisseur ; au 31 décembre 2016, on comptait 1803 signataires, soit un poids économique d'environ 590 milliards d'euros d'achats annuels.
S’engager dans une relation responsable au sens de la Charte Relations Fournisseurs Responsables permet tout d’abord de renforcer sa relation avec les fournisseurs, et de bénéficier de leur expertise et de leur capacité d’innovation. La qualité qui en résulte est un facteur clé de performance pour les sociétés.
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